Kształtowanie polityki płacowej jest jednym z trudniejszych i bardziej odpowiedzialnych zagadnień w zarządzaniu Ludźmi. Wydarzenia geopolityczne oraz lokalne, które miały miejsce w ostatnich paru latach, istotnie zmieniły rynek pracy i wynagrodzeń, burząc w firmach wypracowany porządek.
Do najważniejszych zmian należą: spadek ilości ludzi aktywnych zawodowo, wzrost popytu na wysokiej klasy specjalistów (w tym w zupełnie nowych obszarach wiedzy, jak np. AI), szybki wzrost płacy minimalnej, inflacja, wymagania prawne w sprawie równości wynagrodzeń kobiet i mężczyzn.
W konsekwencji, większość firm powinna przygotować „nowe otwarcie” w swoich praktykach płacowych, jeżeli nie chce pozostać na peryferiach rynku pracy i z ryzykiem braku pracowników o kwalifikacjach adekwatnych do potrzeb.
To pierwszy etap prac niezbędnych do prawidłowego przygotowania wartościowania stanowisk. Jest to działanie alternatywne i prostsze w porównaniu z Job Architecture opisanym w Zarządzaniu Strategicznym Ludźmi. Sprawdzi się w uporządkowanych strukturach organizacyjnych i stanowiskowych. Celem przygotowania opisów stanowisk jest zebranie informacji na temat stanowisk niezbędnych dla procesu wartościowania.
Jednak, należy pamiętać, że posiadanie opisów stanowisk pracy wraz z zakresem odpowiedzialności pracowników, jest wymogiem prawnym, tak więc w praktyce muszą istnieć, bez względu na inne potrzeby wykorzystania ich.
Zakres opisu stanowiska pracy powinien zależeć od planowanego wykorzystania ich i powiązania z innymi elementami zarządzania Ludźmi, np. rekrutacją, polityką awansów, planowania rozwoju kariery lub usprawnienia operacyjnego np. automatyzacji dostępów do systemów IT.
Nadmiarowość informacyjna nie jest wskazana, gdyż generuje niepotrzebną pracę w trakcie przygotowywania opisów
JOBRATER™ to nasza analityczno-punktowa metoda wartościowania stanowisk pracy, dostosowana do różnych branż i specyfiki różnych zawodów. Jej zaletą jest połączenie kryteriów ustalania wartości pracy, wymaganych przez Dyrektywę Komisji Europejskiej 2023/970 w sprawie równości wynagrodzeń oraz kryteriów istotnych dla uchwycenia różnic miedzy stanowiskami wymagającymi umiejętności dodatkowych lub/i specyficznych kompetencji, takich jak: myślenie strategiczne, innowacyjność, czy relacje i komunikacja.
Dzięki kompilacji kryteriów tradycyjnych (kwalifikacje, odpowiedzialność, warunki pracy) z wymaganiami dodatkowymi (licencje, certyfikaty) oraz kompetencjami, uzyskujemy satysfakcjonujące zróżnicowanie stanowisk i ich hierarchię punktową.
Wyniki wartościowania wykorzystywane są do przygotowania Taryfikatora Stanowisk, Siatki Płac Podstawowych, jak również wyznaczenia Wskaźnika Zmiennej Części Wynagrodzenia (premie, nagrody lub inne świadczenia). Zastosowanie tzw. odniesienia rynkowego (porównanie wynagrodzeń firmy z wynagrodzeniami rynkowymi) pozwala uzyskać konkurencyjność płac, co jest bardzo istotne dla stanowisk kluczowych dla realizacji celów strategicznych firmy. Innym ważnym elementem polityki jest określenie wskaźnika wzrostu budżetu kosztów osobowych, mechanizmu waloryzacji wynagrodzeń oraz wielkości budżetu przeznaczonego na promocję i awanse.
Transparentność zasad oraz wymagań jest ważnym elementem motywacji pracowników oraz bezpieczeństwa prawnego firmy. Prawidłowo zdefiniowana polityka ma istotny wpływ na stymulowanie poprawy wyników firmy, rozwój pracowników oraz ich retencję.
Z kolei, brak jasno zdefiniowanych zasad skutkuje używaniem różnych i często przypadkowych kryteriów promocji i awansu, co w końcowym efekcie, skutkuje wzrostem kosztów osobowych przy braku przyrostu wyników biznesowych.
Przygotowanie polityki promocji i awansów wymaga więc wyznaczenia jasnych kryteriów oraz poziomu wyników oceny pracowników. Jednoznaczne również należy określić od czego uzależniona jest promocja finansowa, a od czego zależeć będzie awans stanowiskowy.
Dobrą praktyką jest określenie częstotliwości oraz przedziału czasu w trakcie roku, w jakim zmiany będą realizowane.
Transparentność, przewidywalność oraz obiektywizm oceny są podstawą zaufania do pracodawcy i warunkiem motywacji pracowników.
Usługa skierowana do tych firm, które w stosunkowo nieodległym czasie porządkowały swoje systemy wynagrodzeń ale chciałyby upewnić się, że przyjęte rozwiązania nie tworzą ryzyka nierównego traktowania ze względu na płeć w związku z przyjęciem Dyrektywy Komisji Europejskiej 2023/970.
O źródłach potencjalnych ryzyk więcej piszemy na naszym blogu, wskazując obszary, które mogą generować ryzyka nierówności płacowej, nawet przy braku intencji nierównego traktowania, zachęcamy do lektury.
Audyt obejmuje cztery obszary zarządzania wynagrodzeniami zarówno od strony zasad jak i wykonawczej: taryfikator, wymagania kwalifikacyjne, premie/nagrody oraz podwyżki płacowe i awanse stanowiskowe.
Produktem audytu jest: raport identyfikujący rzeczywiste nierówności oraz potencjalne ryzyka, rekomendacja kierunku zmian wraz z propozycjami komparatorów i szablonów arkuszy analitycznych na potrzeby obowiązkowego raportowania struktury wynagrodzeń.
