W Zarządzaniu Strategicznym Ludźmi opieramy się na czterech filarach, są to: Kultura Organizacyjna, Leadership, Model Kompetencji oraz Strategiczne Umiejętności Pracowników.
Wszystkie filary są ze sobą ściśle powiązane, każdy z nich wzmacnia pozostałe, a wszystkie łącznie odpowiadają za efekt synergii w zarządzaniu Ludźmi.
Kultura organizacyjna wysokiej wydajności to jeden z kluczowych strategicznych zasobów firmy i bodaj jedyny element systemu zarządzania, którego konkurencja w łatwy sposób nie zdoła skopiować. Kultura organizacyjna kształtuje sposób zarządzania pracownikami, klientami, sposób podejmowania decyzji i współpracy, wpływa na reakcję pracowników na zmiany i tempo dostosowywania się do rynku. Roli Kultury Organizacyjnej nie można przecenić. Z jednej strony wspiera realizację strategii biznesowej poprzez koncentrację i zaangażowanie w realizację celów, właściwa komunikację i optymalny klimat pracy, a z drugiej - determinuje poziom ambicji i wyzwań wyrażonych w przyjętej strategii biznesowej.
Skuteczna budowa/zmiana Kultury Organizacyjnej ukierunkowana na wysoką wydajność wymaga określenia parytetów dla zarządzania ludźmi, wartości, którymi wszyscy będą się kierować rozwiązując problemy, kształtując wzajemne relacje, podejmując decyzje oraz operacjonalizacji programów internalizujących przez organizację przyjęte zasady i wartości.
Postęp technologii informacyjnych oraz globalizacja sprawiły, że firmy i społeczności, w której one funkcjonują stały się współzależne a ich codzienne otoczenie biznesowe - bardziej złożone. Firmy, działając lokalnie, wywierają wpływ na inne, funkcjonujące na odległych kontynentach (przypomnijmy konsekwencje pandemii i skutki dla wielu branż na całym świecie wywołane przerwaniem łańcucha dostaw w Chinach).
Większa złożoność, nieprzewidywalność, zmienność otoczenia biznesowego (świat VUCA) oraz wymagania innowacyjności, jako metody wzrostu konkurencyjności oraz wymagania związane z koniecznością ochrony klimatu sprawiły, że dotychczasowe style zarządzania okazują się niedostatecznie efektywne. Nowa rzeczywistość, w jakiej funkcjonują firmy, wymaga od menadżerów zupełnie nowych umiejętności, np. powszechna kiedyś zasada upraszczania złożoności prowadzi do błędów decyzyjnych i hamowania innowacyjności. Wynika to z tego, że upraszczanie związane jest z odwoływaniem się do znanych schematów działania i myślenia, tymczasem, dla skuteczności ważniejsza okazuje się umiejętna adaptacja złożoności.
W wyniku rewizji dotychczasowych standardów zarządzania zdefiniowano nowy model przywództwa - Generatywny Leadership.
Nowy styl zarządzania nie zastępuje dotychczas stosowanych – transakcyjnego i transformacyjnego i ich przeróżnych odmian (np. Servant Leadership, Enterpreneur Leadership). Jest uzupełnieniem warsztatu menadżerskiego. Menadżerowie powinni umieć go stosować w sytuacjach złożonych i/lub wymagających stymulowania innowacyjności, zwłaszcza gdy towarzyszy nam przekonanie, że dotychczas stosowane metody rozwiązania określonego problemu nie przyniosą oczekiwanego rezultatu.
Obecne czasy wymagają od przywódców koncentracji wykraczającej poza cele finansowe. Oczekuje się od nich zdolności zaproponowania atrakcyjnego celu, który będzie propozycją tworzenia wartości nie tylko dla inwestorów ale również pracowników, społeczeństwa.
Istotna jest również umiejętność włączenia zarządzania ESC (Środowisko, Społeczna Odpowiedzialność, Ład Korporacyjny) do codziennej praktyki, jako gwarancji długookresowej koncentracji na wartościach wspólnych dla wszystkich interesariuszy.
Wymaga wprowadzenia wielu procesów i zasad cechujących się stabilnością i systematycznością. Najważniejszymi aspektami zarządzania adaptacją złożoności są:
Z jednej strony jest to poszerzenie relacji (nie tylko Client-centrism i Empolyee-centrism) ale również dialog z inwestorami i społecznością. Z drugiej strony - dbałość o jakość interakcji i współdziałania, rzeczywiste inspirowanie do szukania dróg osiągnięcia celów oraz tworzenie warunków do wykorzystywania istniejącego potencjału i stymulowania innowacyjności.
Innym ważnym elementem jest komunikacja, w tym jej personifikacja, tworzenie wspólnego języka i symboliki, eliminowanie agresji słownej oraz upowszechnianie debaty i dyskusji.
To strategiczne planowanie podziału pracy i jej złożoności w celu zwiększenia elastyczności wykorzystania zasobów ludzkich, definiowanie zakresu odpowiedzialności pracowników w celu zwiększenia poczucia wpływu na decyzje i cele pracy. Ważnym elementem Job Architecture są profile kwalifikacyjne (wiedza i umiejętności) będące podstawą do planowania ścieżek rozwoju poprzez zmianę ról organizacyjnych, jako jednego z ważniejszych narzędzi rozwoju oraz wykorzystania potencjału pracowników.
Jest to metoda alternatywna do tradycyjnego opisu stanowisk pracy, które przygotowywane są w zupełnie innym celu (wymóg prawny, punkt wyjścia do wartościowania stanowisk pracy) i koncentrują się raczej na opisaniu istniejącej praktyki podziału pracy, nie ingerując w nią istotnie i nie kwestionując jej sensu.
Natomiast, Job Architecture skoncentrowane jest na projektowaniu i porządkowaniu odpowiedzialności, wyeliminowaniu niepotrzebnych zadań, raportowania i zapewnieniu porównywalnej złożoności pracy na tych samych poziomach stanowisk w różnych rolach, zróżnicowanie struktury stanowisk adekwatnie do złożoności roli (eliminuje koszty “sztucznych” awansów).
Jednym z kluczowych elementów Job Architecture są profile kwalifikacyjne, uwzględniające zarówno wymogi bieżących umiejętności, jak i umiejętności strategicznych - niezbędnych w nieodległej przyszłości. Profile kwalifikacyjne stanowią podstawę do planowania ścieżek rozwoju pracowników oraz stworzenia transparentnego systemu awansów i promocji finansowej.
Definiowanie kompetencji w oparciu o wymagania wizji i strategii oraz wytyczne dla Kultury Organizacyjnej i Leadership, co zapewnia strategiczne ukierunkowanie rozwoju kompetencji pracowników. Wydaje się to być najbardziej racjonalnym podejściem, biorąc pod uwagę fakt, że zmiany w tym zakresie wymagają czasu
Niewątpliwym atutem naszego rozwiązania jest koncentracja na budowie unikalnych wskaźników i zachowań dla kompetencji, które mają kluczowe znaczenie dla zmiany postaw i rozwoju nowych umiejętności.
Model obejmuje najczęściej trzy grupy kompetencji: uniwersalne, funkcyjne i przywódcze. Oprócz modelu kompetencji w ramach projektu definiowane są:
