Zaangażowanie pracowników – jak zmierzyć?

Po pierwsze: stan zaangażowania nie jest stopniowalny; zaangażowanym się jest lub nie. Dlatego, wynik zaangażowania nie może być wyrażony średnią oceną zadowolenia pracownika z rozwiązań stosowanych przez firmę. Tym bardziej, wysoki średni wynik z całej grupy pracowników, jak w cytowanej powyżej wypowiedzi, nie może być traktowany jako wskaźnik zaangażowania. Uzyskany w ten sposób wynik mówi nam tylko tyle, że pracownicy wysoko ocenili stosowane rozwiązania. Jeżeli dotyczą one ważnych dla angażowania się ludzi aspektów pracy, to jest to pozytywny sygnał. Jednak, na podstawie tego wyniku możemy jedynie  przewidywać, że część z nich prawdopodobnie angażuje się w pracę. Jednak, nie wiemy, ile konkretnie osób jest w nią zaangażowanych.

Zaangażowanie jest stanem konkretnego pracownika, dlatego metody faktycznie badające zaangażowanie, podają wynik, jako odsetek osób zaangażowanych. Są to metody psychologiczne, dostosowane do pomiaru zaangażowania w warunkach biznesowych. Zainteresowanych metodyką pomiaru zaangażowania, odsyłam do opisu naszego Badania People Heart.

Po drugie: stawianie znaku równości między satysfakcją i zaangażowaniem jest nadużyciem. Zostało to potwierdzone w licznych badaniach.

W wielu znanych mi firmach, pracownicy wysoko oceniali swoje miejsce pracy, podczas gdy zarządy tych firm zadawały sobie pytania, dlaczego, mimo dużego zadowolenia, tak niewiele osób rzeczywiście jest zaangażowanych w pracę?

Jeżeli przyjrzymy się wnioskom z ponad 20 lat badania satysfakcji pracowników w firmach, to jednego możemy być pewni: poprawiła się jakość zarządzania ludźmi, dbałość o ich samopoczucie w pracy, co wpłynęło pozytywnie na retencję i postrzeganie pracodawców. Natomiast, żadna z firm nie potwierdziła bardziej lub mniej spektakularnej poprawy wyników biznesowych, jako rezultatu wzrostu satysfakcji w wyniku wprowadzonych zmian. Dlaczego poprawiając warunki pracy nie uzyskujemy poprawy wyników biznesowych?

W ślad za poprawą warunków pracy powinny adekwatnie rosnąć wymagania w postaci konkretnych celów i oczekiwanych rezultatów. Brak równowagi między warunkami pracy (zasoby pracy) a wymaganiami pracy (cyt. za prof. A. Bakker) nie stymuluje koncentracji na poprawie wyników firmy. W zależności od tego, czy powodem nierównowagi są zbyt wysokie lub niskie wymagania w stosunku do zasobów pracy, pracownicy będą reagowali albo  frustracją, albo przyjemnym “letargiem”. Rozumienie wyników tego co się zbadało jest ważne również ze względu na finanse.

Firmy, które przeszły przez proces rozwoju i utrzymania zaangażowania pracowników wiedzą, że  jest  to kosztowny i pracochłonny proces. Od wielu firm wymagał on wdrożenia zmian, często fundamentalnych, w celu zapewnienia obiektywizmu w ocenie, polityce awansów, sprawiedliwej wewnętrznie dystrybucji świadczeń pieniężnych i pozapłacowych; zbudowania rozwiązań tworzących pracownikom możliwości i perspektywy rozwoju oraz awansu  a menadżerom – rozwój zupełnie nowych umiejętności zarządzania Ludźmi.

Jadwiga Chabior
Managing Partner